Cooper e Kaplan teorizzavano l’Activity Based Costing pensando a General Motors. 38 anni dopo, una conversazione con Copilot lo porta tra il forno e la cassetta dell’asporto. E il commercialista, sul suo bilancio interno, dov’è?
Nel 1988 alla Harvard Business School, Robin Cooper e Robert Kaplan formalizzavano un metodo per attribuire i costi indiretti alle produzioni industriali complesse: l’Activity Based Costing. I casi di studio erano General Motors, Schrader Bellows, John Deere, le manifatture che facevano il PIL americano. La pizzeria sotto casa non rientrava nel campione.
38 anni dopo, ho chiesto a Copilot di costruirmi un sistema di costing per una pizzeria. Distinta base a 4 livelli, costi fissi diretti, modello ABC per attribuire le risorse a Sala, Cucina e Asporto, marginalità del canale d’asporto, calcolo del prezzo suggerito da food cost target. Tutto in Excel, pensato per essere usato da un pizzaiolo che di Kaplan non ha mai sentito parlare.
La sorpresa è arrivata prima della prima formula. Copilot, davanti alla richiesta, ha fatto le domande giuste: la struttura della distinta parte dalle materie prime o dal prodotto finito? Si gestiscono gli scarti di lavorazione? Il ribaltamento dei costi fissi sulle attività si fa per percentuale, per driver fisico o con un metodo ibrido? Per la marginalità dell’asporto vogliamo il margine di contribuzione, quello industriale, quello netto o tutti e 3? L’asporto ha prezzi differenziati e commissioni di piattaforma da scorporare? La conversazione assomigliava a quella con un controller esperto, non a quella con un chatbot.
Tradotto in pratica, sui dati di esempio precaricati, la pizzeria scopre che l’asporto, percepito spesso come canale di servizio marginale, rende il 56% contro il 44% del consumo in sala. Scopre anche che marinara e margherita, le pizze più ordinate per definizione, hanno la marginalità peggiore del listino. Niente di rivoluzionario per un controller industriale, ma quanti gestori di pizzeria hanno questi numeri davvero in mano?
L’esperimento dice anche qualcos’altro, e riguarda chi questi strumenti dovrebbe portarli ai clienti. Senza un committente capace di formulare la richiesta giusta, con BOM a 4 livelli, ABC a ribaltamento ibrido, 3 margini di contribuzione, Copilot avrebbe consegnato un foglio Excel decoroso e poco più. La competenza tecnica del controller, con l’AI, si è spostata dal saper fare al saper chiedere. Chi conosce il vocabolario del controlling industriale oggi vale di più, perché può tradurlo in un sistema operativo in mezz’ora di conversazione.
Lo stesso ragionamento, ribaltato sullo studio professionale, è imbarazzante. Quanti studi conoscono il vero costo della loro pratica più ricorrente, scorporando le ore del titolare, del praticante, dei software in abbonamento, dell’affitto dei locali? Quanti distinguono la marginalità del cliente che paga 150 euro al mese da quello che ne paga 800 per lo stesso servizio? Il food cost esiste anche per il commercialista, si chiama solo in altro modo, ed è raramente misurato.
Cooper e Kaplan, all’Harvard Business School del 1988, non avrebbero immaginato l’ABC tra l’impasto e la cassetta dell’asporto. Oggi una pizzeria, in mezz’ora di conversazione con un’AI, sa quanto guadagna sulla bufalina d’asporto. Il commercialista medio, sul suo bilancio interno, ancora no.
(Autore: Alessandro Mattavelli – Sistema Ratio)
(Foto: Ab. Unsplash.com)
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