Dalla logica “Always Be Closing” alle strategie dell’Harvard Negotiation Project: chiudere non significa spingere, ma progettare processo, tempi e condizioni per arrivare a un accordo efficace e sostenibile.
Nel film “Americani” (1992) un motivatore aggressivo impone ai venditori 2 formule diventate celebri: ABC e AIDA, ancor’oggi usate (e abusate) nelle aule di formazione.
ABC è l’acronimo di “Always Be Closing” (chiudere sempre ogni vendita), l’esortazione motivazionale ad avere un unico obiettivo nella vita: una firma in basso a destra.
AIDA invece riassume il percorso Attenzione-Interesse-Desiderio-Azione e descrive come agire seguendo il percorso psicologico del cliente: 1. Catturi l’attenzione, 2. Generi interesse, 3. Attivi il desiderio, 4. Porti all’azione: acquisto, firma, decisione.
Il messaggio è chiaro: ogni parola e comportamento deve portare alla chiusura.
Questi principi si sono evoluti negli anni e, nella nostra realtà professionale, chiudere non deve mai essere una questione di pressione o insistenza. Tuttavia, molte trattative si trascinano per mesi; altre si arenano perché nessuno vuole lasciare le proprie posizioni; altre si bloccano per timore della concorrenza.
Gli esperti di negoziazione commerciale sono concordi nel ritenere che non è necessario “spingere di più”, ma gestire meglio tutto il processo, compreso il pre-vendita e il post-vendita a breve termine.
Ecco il primo dei “fondamentali”: prima di negoziare i contenuti, bisogna definire lo “schema di trattativa”.
Occorre pianificare ed eventualmente negoziare il “dove e come si svolgeranno gli incontri, chi parteciperà, quali temi verranno affrontati e che criteri decisionali si utilizzeranno”. Questo evita fraintendimenti e rende il confronto più efficiente. Senza un processo condiviso, la chiusura diventa difficile e il risultato troppo affidato al caso.
Altro elemento fondamentale: le scadenze. Una trattativa senza tempi tende a dilatarsi. Fissare tappe intermedie e con scadenze realistiche crea concentrazione e responsabilità reciproca. Le scadenze non sono una minaccia, anzi: sono sfidanti e diventano uno stimolo alla creatività ragionata e operativa.
Faccio un esempio: in situazioni in cui la concorrenza è un ostacolo, può essere utile proporre un breve periodo di esclusiva. Non si tratta di “bloccare” l’altro, ma di creare uno spazio protetto per verificare seriamente le possibilità di lavorare insieme.
Un’altra azione utile alla causa è la possibilità di proporre una “pausa strategica”: può sembrare controintuitivo, ma aiuta a chiudere l’accordo. Sospendere la trattativa per qualche giorno (a volte anche per qualche minuto: “Pausa caffè? Poi riprendiamoci tra 10 minuti”) consente di raffreddare tensioni, rivedere numeri e dati, consultare i collaboratori e rivalutare le opzioni in campo.
Se le parti esitano a scoprire le carte, il coinvolgimento di un terzo neutrale può chiarire se esiste una P.A.A. (Possibile Agreement Area), una zona di possibile accordo. Sapere che uno spazio comune c’è (o non c’è) evita mesi di trattative inconcludenti.
Se si negozia in team, in alcuni momenti è utile cambiare “formazione”: nuovi interlocutori meno coinvolti emotivamente possono sbloccare rigidità personali e riportare il confronto su criteri oggettivi.
Chiudere una trattativa non significa forzare la firma o l’accordo. Se anche accadesse, quasi sempre si rivelerebbe un boomerang. Arrivare a chiusure più semplici è tutta questione di pianificazione strategica, non di improvvisazione. Significa progettare tutto il percorso con metodo e valutazione di tempi e condizioni, al fine di far diventare l’accordo reciproco come la naturale conclusione di un viaggio ben condotto.
(Autore: Eros Tugnoli – Sistema Ratio)
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